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压力大加薪慢 四成店长欲弃职跳槽

2021-04-13 16:56:08

平均月薪6499元,九成便利店店长月薪在5000元以下;57.9%的人不满意薪酬水平,39.7%的人想跳槽;职业压力指数达到3.3,远高于幸福指数2.8……这是2012年度一项最新调查报告提供的,中国零售业店长薪资现状。

5年前,同样的调查,店长们对薪酬不满的比例还在37.6%,想要跳槽的人数占比刚刚超过30%。但如今,“牢骚满腹、人心思走”已成这一职业的写照。

调查是面镜子,凸显了零售行业的困境。

要命的绩效:年薪比想象中少了25%

店大容易欺客,不过牛气的大店店长们的薪水,却让其有些隐痛难言。

一项最新的中国零售业店长薪资调查报告显示,来自大卖场、标准超市、百货店这三大业态的店长们,有53.61%的人,月薪在8000元以上,48.79%的外资控股企业店长平均月薪也高于这一水平;不过由于便利店九成店长月薪在5000元以下,将被调查店长们的平均月薪拉低为6499元。值得一提的是,仅有14.71%的百货店店长月薪在12000元以上。

《金证券》记者了解到,这项调查的有效数据样本为723个,调查参与者来自31个省市区。上述三大业态的店长占比77%;而来自家电连锁店和便利店的店长各占4%和5%;还有15%的受访者来自其他业态。

相比细分业态的薪资差距,地区差异就不那么明显了。除东北地区的店长,月薪3000元以下者占到整个区域的32%外,其余的薪资水平维持在3000-8000元之间。

看上去,大店店长的待遇不算差,但不得不说的是,他们赚的收入中,“绩效奖金”占了大头。在参与调查者的年薪组合中,绩效奖金以76.35%的选择比例居首位。这意味着,竞争压力下必须力搏业绩。

对零售业来讲,2012年其实就没过好。全球经济的持续衰退,让大部分企业明显感觉到,往年的火爆异常竟在这一年春节期间莫名消失了。即便有专家预计,扣除通胀,后续走出温和反转的消费品零售总额全年增长率将有10%,但零售业A股公司的三季报仍清晰表明……

压力意味着风险,风险需要补偿。《金证券》记者从调查获悉,店长们对2012年年薪的平均期望是103326元,这与实际到手的数额有25%的差距。由此,对薪酬不满意的店长达到46.1%,非常不满意的占11.8%。

此外,相比绩效奖金大头,职务补贴、公司分红也贡献了部分收入,而留任奖金、项目奖金、培训认证等外企、台企使用较多的年薪形式仅占10%左右。《金证券》记者了解到,43%的店长因而认为各自公司的薪资制度“不合理”,表示满意或认同的人数仅有7%。




压力大加薪慢:四成店长准备弃职跳槽

“压力越来越大,工资越涨越慢,跳槽越来越多。”这是主持这项调查的联商网《店长》主编张志强的感觉。

事实上,今年已是该网站近年来拿出的第三份店长“职业诊断书”。《金证券》记者发现,此前的2007年、2009年两次调查中,受访者平均月薪分别为5559元、6414元,增幅确实大为放缓,甚至都落后于CPI涨幅。与之相对应,对薪资不满意的受访者比例,从2007年的37.6%,蹿升至今年的 57.9%。

也难怪,钱没加多少,活却多了。据介绍,95.4%的受访者每周工作时间超过40小时,他们从来就没有“加班与加班费”概念。其中,有20.9%的受访者每周工作时间超过70小时,以7天计算,日均工作10小时以上。

店长的压力也是与年俱增。调查数据分析表明,2012年店长的压力指数为3.3,远高于店长的幸福指数2.8。有29%的店长压力指数为4级,而仅有15%的店长幸福指数为4级。据悉,该项调查将压力指数和幸福指数都设置为5级,压力指数越大代表压力越大,幸福指数越高代表幸福度越高。

生存的不易也让店长们暗藏“想走的心”。调查显示,2012年有39.7%的店长打算跳槽,而2007年、2009年这类店长的比例仅分别为31.2%、35.6%。

店长三大盼:休假、加薪、升迁

调查中,不少店长借机发起了牢骚,累、缺乏理解、没有发展机会、内部管理差劲被反映得最多。

1、希望能给我们休带薪年假,即使不带薪,休个年假也行!

2、该加薪了,我们已经3年没有加薪了,现在物价飞涨,都快养不活自己了。

3、我能做得更好,请加我人工;我已经很累,请放我大假;我已经做得很好,请给我升迁。

4、希望公司更多体谅基层管理者,基层管理者是最吃力不讨好的,手上的权利又不多。做得太好员工讨厌,做得不好挨领导骂。

5、应根据员工的工龄来增加相应的工资,多给店长一点自由发挥的余地,不要总是一切按照总部的指令来办事。

6、让我们多一点说话的机会,也让我们多一点学习的机会。

7、不仅是对顾客,对员工也同样要人性化管理,否则很难留住人才。

8、不切实际的指标,贪得无厌的剥夺剩余价值会毁掉公司,长远的眼光才能发展公司。

9、不怕干活就怕干憋气活,二线不为一线服务反倒成了拦路虎,这让我们情何以堪?

10、在民营超市,老板缺少对超市营运的认识和管理的规范,店长在管理过程中很难跟老板沟通,店长很累,工作不稳定。




经营难度今非昔比:店长堪比CEO:能决策、要能忍

店长真的很忙。

“今天月度盘点,下午再约吧。”《金证券》记者去年12月25日欲采访宁波宁海加贝超市店长丁存良时,电话另一头的他连表歉意。当天下午再拨,电话中一片嘈杂。直到晚上7点半后,采访才得以顺畅进行。

实际上,忙碌已经不是店长的标签,未来的店长更需要经营智慧。

夹板气:年货潮消失

自打2001年进入加贝,丁存良早已和这家宁波本土超市“合体”。而2009年那会,加贝超市的卖场总面积有9000多平方米,年销售额达到一个亿。

“目前店长想跳槽的比例之所以那么高,是因为大家感觉和拿到手的收入相比,付出太多了。”他告诉《金证券》记者,自己每天早上7点前必须赶到超市,中午一个小时吃饭,晚上7点左右下班,整个礼拜周三或周四调休一天。“上班要巡店、现场管控,还得与厂方代表交流,其实一天很快就过去了。”

像陀螺般高速运转,却未必能获得高绩效,因为竞争实在太激烈了。近年来,国内零售业因受“夹板气”处境艰难,外有零售巨头虎视眈眈,内有电商大鳄强势崛起。加之近些年来中部地区超市发展很快,以往外来人员临近春节会从宁波捎些年货回去,现在全无必要,这也导致超市里面的鞋、衣、保健品等零售额锐减。

降成本:大促不二法宝

“但是企业要发展,上头制定的销售任务肯定逐年增长。完不成,不仅是自己的荷包受影响,整个店的形象和员工收入也受牵连,这给店长带来很大的压力。”丁存良为此绞尽脑汁。

尽管门店促销已然不新鲜,但他笃信,这仍然是提升业绩的不二法宝。

促销必须造势,最重要的是,要把门店促销的信息传递给消费者。广播、DM海报、导购说明……不单这些,每次逢店内促销,丁店长还鼓励员工发短信给周围的朋友。在他看来,一个人如果发十条,那么门店的两百号人就能联系到两千个潜在消费者,一轮轮传播后,效果远比发传单有用得多。

生鲜货源也是销售的重中之重。“不管外资超市货源渠道多么好,生鲜一定是中国本土的货源,本土超市只要把农超对接做好了,就一定能够把生鲜价格降下去,创造出竞争优势。”

超市依靠以往迅速扩张、做大规模的模式已不现实。可喜的是,如今公司老板也意识到这个问题,开始实施精益管理,制定了包括销售毛利、成本费用、库存周转等一套考核指标。

绩效考核一明确,如何进一步降本增效成了丁存良每天琢磨的问题。很快他发现,以往超市进的货,会从厂家全部拉到门店,然后通过物流送达团购客户。如今,他换了个做法,直接让厂家送货到终端客户,同时派出验收员、出单方到现场管理。这样一来,成本又成功削减了一块。

堪比CEO:能决策、要能忍

相比丁存良,华润万家慈溪香格店店长宋永军则是“半路出家”。

2004年,大学毕业后的宋永军,放弃了稳定的教育职业,转而投身零售。如今,他执管的香格店是慈溪第一家城市综合体卖场,集购物、餐饮、娱乐一站式功能于一身。

“我手下六七百号人,这要放在战争年代就是个加强营,所以,我每天神经都绷得紧紧的。”他对《金证券》记者坦言,现今零售业的竞争已不仅是哪家店拥有更多的品类、东西便宜一毛两毛的低层次竞争了。如何完善配套设施、提升便利性、提高顾客的购物体验,才是制胜之道。

宋永军正带领着自己的团队往这个方向努力,不过,“仍然感觉跟不上消费者日益更新的需求步伐,最近一两年业绩确实也下滑得厉害”。他直言,成熟的店长必须具备专业技能、管理策略、财务能力、商品认知、公关技巧等多方面能力,往往花了精力、所得并不多,这让部分店长萌生退意。

采访中记者发现,店长这个职位的要求堪比CEO。两位店长不约而同地认为,“店长这个岗位不会消失,但做零售业一定要耐得住寂寞,因为这是一个需要耐心耕耘、回报很慢的行业。未来的店长会更不好当,对数据分析和消费趋势预判能力的要求越来越高。”




商学院教授指点零售业迷津:未来30年一线员工是最大砝码

金证券记者 江芬芬

对于店长这个群体,上海商学院教授周勇一直在跟踪。采访中,他首先对《金证券》记者讲述了一个小故事。“有一次巡店恰遇大雨,店长带领员工刚卸完一卡车货物,十几个人浑身湿透,脸上流淌的是雨水还是汗水已难分辨,但看见我们,他们仍然笑脸相迎。”

对于店长的付出和回报的不对等,他深表理解。毕竟,没有一个普通白领每天需要审核十多份报表,检查一万平米场地的每一个角落,管理几百名员工,接待上万名顾客。以致店长圈里流传着“女人当男人,男人当牲口”、“周六保证不休息,周日休息不保证”的顺口溜。

“在店长内心抱怨、人心思走的情况下,怎么能应对越来越激烈的市场竞争?怎么能够营造和谐的团队氛围,提供温馨的顾客服务,创造更好的经营业绩?”他反问,一旦新的竞争者能为这些“潜伏者”提供更多的选择机会,优秀的店长资源就会流失。

周勇教授明确指出,“过去30年中国零售业拼的是当家人的胆识和胆量,未来30年比的却是一线员工的耐心和耐力。”

他说,目前总部有话语权的管理者不了解实情,了解实情的店长却没有话语权,信息不对称是导致管理出现偏差的重要原因。关键是要变革管理流程与业绩评估体系,店长无法解决的问题应向总部提出建议,公司要建立快速信息反馈制度。此外,营运与招商部门矛盾大是零售业的普遍现象,前者指责对方不会买,后者反驳对方不会卖,“与其这样不断扯皮,何不两个职能部门的总监合归一处、加强协调?另外,未来的趋势应是所有连锁店改变大一统,而是根据地形、人群等定价,逐渐放权于店长们。”


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